医院管理资格证书,医院运营管理师的好处

医院经营管理工作是医院管理的重要组成部分。进入新的世纪以来，国家对于经济体制不断改革和完善，对于医疗体制改革也在不断深化，加强医院经营管理提高医院的总体效益是医院今后生存和可持续发展的必然要求。在我国现行体制下，医院是承担一定福利职能的公益性事业单位。从医院明确的定位可以看出医院经营管理明显不同于企业。

医院经营管理中存在的问题：

1、没有发挥经营管理职能

信息时代和网络经济的出现：一些医院仍坚持传统的会计核算，缺乏信息技术支持，包括收入，物资的进入问题，银行对账单输入等耗费了大量的人力，做重复的工作。切实提高管理水平，利用信息技术实现财务会计职能，这是必要的，同时也有助于实现管理会计的控制和决策支持功能。

现在大部分医院都属于公立医院，属于事业单位，但随着社会经济的发展和进步，医院还在延续老式的管理模式，这种模式在新时代无法与社会交融，出现了很多问题，也无法提高医院的经济效益。

2、医院行政管理政策及体制落后于形势

随着医院机构的调整和人事制度改革的进一步发展，医院原有的体制和管理政策已不适应新时期发展的要求。现行的医院人事管理模式单一，只负责人员的“进”与“出”，考勤以及例行的考核、薪金调整等常规性工作，整体效率低下，缺乏灵活性，缺乏竞争机制，影响和阻碍了医院的改革与发展。

3、管理人员非职业化现象严重

我国许多医院管理岗位由临床一线技术骨干担任，还有一些是临床医护人员转为行政人员，他们对提高医疗专业水平和推进医院学科发展起到了重要的作用，但也在一定程度上造成了管理外行的问题。究其原因，医疗方面的内行并不等于医院管理工作的内行。医院管理除了医学、管理学外，还涉及了经济学、政治学、法学、社会学等众多学科。随着知识信息的发展变化，其内涵和外延也在加深拓宽，并且与其它学科的交叉和渗透日益增强。非职业化的管理人员，缺乏管理专业知识，缺乏科学民主管理的思维与能力。部分管理人员在医疗业务方面具有较高权威，同时兼顾医疗业务与管理工作，因精力有限而不能保证足够时间搞管理；部分管理人员甚至并未从态度上正面重视管理，管理工作经常处于离线状态。这一状况在我国医疗行业普遍存在，已成为制约卫生事业发展的瓶颈之一，与当前医疗界改革和发展的要求不符。

4、管理人员的绩效考核缺乏有效的方法

现阶段，大多数医院对行政管理人员的考核方法是评议为主的绩效考核制。评议分为自我评价和他人评价。此方法具有简单易行、操作灵活、客观性强、可信度高等优点。但也存在缺少参照，缺乏横向比较，其结果可能受到主观因素影响而导致不公平等方面的不足。原因有二:第一各个科室的工作内容不同，同科室不同人承担的具体内容和职责也不同，导致考核指标难以全部覆盖；第二，管理的绩效考核指标定性的多，定量的少，多数分为德、廉、智、勤等板块，无法体现行政科室共同点和各个科室不同点。年终考核，不能客观准确地反映其实际工作态度和业务能力，考核结果也与酬薪待遇、职称晋升及行政技术的职务任免等关系不大，使管理干部缺乏竞争压力和进步动力，进而影响了管理工作人员的工作积极性和主观能动性的发挥。

5、缺乏科学的选人用人机制

行政干部的选拔主要采用组织选拔任用、公开竞争性选拔任用、面向院内外公开招聘等方式产生。选拔的程序及内容本身有一定的局限性和片面性，选拔措施不规范、不透明、专业不对岗，而且聘用过程中存在目标不清晰，缺乏培养与长远规划等问题。在选拔条件上过于强调资历，而对职业能力、行政管理能力的评定等未做出具体要求，缺少心理、性格等方面的评判，不能完全体现个人特质和优点。

6、管理人员能力单一性，缺乏统筹全局的大局观

医院管理人员引进后，固定在某个岗位，负责自己“三分田”的事。随着时间的累积，职工个人的物质待遇也水涨船高，但高消费及货币贬值带来的抵消影响，实际增加有限，薪金奖励产生的效果也会慢慢变弱，单纯依靠物质奖励所起效果不能持久，职工开始出现职业疲钝的倾向。一个人在某个岗位工作时间越长，可能其工作效率反而逐渐低下，也就是说，刚进入工作岗位，员工对自己的工作有新鲜感，主动学习新东西，积极性比较高。而随着时间的推移，新鲜感消失，工作热情慢慢降低，代之而来的是单调重复、枯燥无味，人就容易变得消极和懒惰，工作时就会产生“疲钝倾向”:推诿扯皮，多一事不如少一事的现象；事不关己，高高挂起，心存侥幸，得过且过的现象；不思进取，当一天和尚撞一天钟得现象；心存不满，牢骚满腹的现象以及“这山望着那山高”、患得患失的“围城心态”，如此等等，它影响工作效率的提高和创新精神的发挥，像瓶颈一样最终影响着医院的进步和发展。

应对措施：

1、建立现代医院管理制度，引导管理队伍职业化

借鉴国外现代医院管理制度，参考国内现代企业制度中行政管理的先进经验，改变落后的体制，实行适应新医改的体制。完善医院的民主管理制度，成立医院管理委员会等管理监督机构。通过公平竞争机制，引入职业化管理队伍。现代医院管理制度要求管理人才必须是医院管理的专家和行家，所以，需完善医院管理人才岗位用人制度，提高专业管理人才所占比例。同时按照现代医院管理机制的要求，对管理人才的招录、培养、考核、监督等方面制定严格的规定，引导医院管理人才队伍逐渐走向职业化管理队伍的发展方向。

2、引入市场机制，建立灵活的用工制度

建立严格的竞争上岗机制，提高医院会计从业门槛，对考试合格人员进行岗前职业培训，从源头上把握医院会计从业关口。对会计人员实行集管理、竞争上岗、定期轮岗、末位淘汰，从制度上提高会计人员的积极性。

3、完善选拔和聘任机制

在开放的社会条件下，要扩大选人的视野，形成开放的人才选拔机制。按照建立现代医院制度的要求，建立健全适合医院特点的人才选拔和聘任机制，进一步深化医院人员管理体制改革，可以采取面向社会公开招聘、医院内部民主选举、竞争上岗和直接聘任等多种方式。

4、合理调节医院资金用作营运资金

与医院的营业收入相比，经营管理的开展一直是一个动态变化的过程中，医院建设的不断发展，必须有高峰期和低谷集中支付，如何科学平衡支付和合理调度医院的资金满足医院各业务的实际需求，不会造成大量的闲置和浪费资金，对医院财务部门来说是一个重要的任务，同时也是一个真正的责任。

持有医院运营管理师的好处

医院能不能正常的运行与运转,主要取决于医院的管理方法与运行机制。而管理方法与运行机制的落地与实施实际上涉及医院的方方面面，只有将所有的方面都顾及到，无一缺漏，医院才有可能长久的运行与发展。医院在管理运行中的五大要点，这些都是医院管理中的重中之重。

1、人才聘用与管理

人才的聘用，是患者衡量医院治疗水平和医院整体医疗素质的重要指标之一，因此，选用合适的方法聘用医院人才，对于医院发展来说非常重要。

那么究竟怎么来制定人才聘用的标准呢？首先最重要的就是医生的技术。除了医生的实际工作经验和取得的医疗成果之外，在医生为病人服务之前，医院应该组织相应的理论考试和临床实践考试，一来综合考察医生的实际技术水平，二来，可以观察医生对待病人的方式是不是同医院的整体文化相符合。

2、财务预算与风险评估

医院之所以要进行财务预算和风险评估，最重要的就是要进行成本控制。通过控制医院的成本，来减少医院运行过程中一些不必要的浪费，最终通过财务结余的方式来提升医院的整体营收。

医院的财务预算要做得好，最主要的就是将财务工作精细化，对于医院的每一项支出，每一个项目的可行性都有一个财务分析与核对报表，让医院的成本支出有迹可循，对医院的整体营收了如指掌。

除此之外，医院的每一个成员，一定要树立相应的财务意识和成本观念，让他们在平时的医院工作中自觉开始成本核算和节约工作，为医院创造整体营收出一份力。

3、医疗产品与技术研发

除了医院的人才，衡量医院的整体治疗水平的另一个重要指标就是医院的医疗设备与医生的医疗技术。如果说医院的核心人才是相对稳定的，那么要提升医院的整体综合实力，就一定要注重对于医疗产品和医疗技术的研发工作。只有先进的技术和强大的实力，才能保证医院在激烈的市场环境中，立于不败之地！

医疗产品和技术的研发，主要还是靠人才和资金。有专业的人才来研发，有庞大的资金链来支持人员研发，医院的产品和技术就一定能提高。

4、战略目标的制定

医院的战略目标决定着医院未来的整体走向和发展方向。医院战略目标主要包括长期发展目标和短期实施目标。长期战略目标代表医院未来的发展方向，比如说打造“生、康、健、美”一体的专科连锁医院，或者是“大综合，小专科”的综合功能性医院。

而短期目标制定，涉及到医院的每一个部门的具体战略实行。比如说医院的财务战略、营销战略、人才聘用战略、组织架构战略、文化建设战略，小到执行的具体时间，具体人员，预计达成的具体成果都是短期战略目标的一部分。而短期战略始终是为了我们的长期战略服务的，是为了脚踏实地的去达成长期战略目标。

5、制度的执行与管理规范

在管理和执行的过程中，医院通过什么来衡量医院员工工作的得失，来确定奖惩的程度呢？这些就通过医院制定的执行与管理规范条例来衡量。

医院的执行管理条例缺失会导致医院整体秩序失衡，员工工作失序，不利于提高他们的工作积极性。

制定医院的整体管理规范，最主要的就是确立标准。诊断标准、治疗标准、护理标准，在标准线之下，就启动惩罚机制，在标准线之上，就采取奖励措施，通过奖惩有度来提高员工的工作积极性。

总而言之，一切标准的制定一定是以医院的医疗工作为中心，医疗质量为核心，最终目的都是为了提高员工的工作积极性，保障病人的安全，满足病人的每一项需求。